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從企業風險管理到釣魚團隊危機之研究探討8 Z+ f& H+ A( {1 u
From Enterprise Risk Management to Fishing Team Work Shock Study0 k/ l" s2 a$ [" B- w: L1 x$ k; u
作者：by 老傅 98.06.26
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ㄧ、緒論+ A2 _* d9 ^1 A2 |
0 v/ c; K: t! e0 C& z 在危機中衰落倒掉的企業越來越多，一個又一個血的教訓給了我們啟示，
2 g1 K7 Q1 B+ ?- Y: r, p* y 著名公司紛紛垮台，危機管理成為焦點；
1 y1 |' c8 m- {/ V 危機背後玄機何在，危機管理能力；4 J v% A3 X- Z! L2 j. \/ S b7 u' B
如何堵住危機源頭，問題管理浮出水面。
) o7 m( p# `0 b" M/ ~6 I 隨著問題由小到大累積，解決問題的代價倍數放大。
, E; M6 b/ ]8 b/ w$ d 無論危機是否來臨，無論問題是否會演化為危機，把問題解決於萌芽狀
[; @; S3 v) u9 [3 Z4 o: S 態，並控制於警戒線以下，都是對管理者要求。
$ U% l. j% z; d 墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯(Anything that can go wrong will go wrong) 。
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: H% O' |- ?* F% l7 G二、前言" w, x; q- |( [0 a- Y
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本文茲就企業風險管理角度來探討釣魚團隊領導危機，再來觀察團隊危險警訊。
; o f X# h0 Q' W5 }/ Y0 \ 從基層Problem→中階Potential problem→中高階Risk →老闆Potential
8 f$ t A- m6 w6 S) X+ l Risk依順序看上一階，例如對個人平常工作80%看上一階及事務20%看前面。5 b; z) `: h4 |% @
管理者其經驗、個性、眼光、格局等將直接影響團隊運作體系和未來方向。+ g8 F" n4 C1 ~+ H7 n
(上述文在此不做表目錄及圖目錄說明)
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三、現況分析
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7 B2 d* ^8 F: q% B$ W4 W* B 3.1何謂團隊風險?妨礙團隊達成目標的威脅與機會，團隊運作選擇與決策中不確定性。
0 v! H2 U) v% f5 y4 I 3.2 團隊危機指數=衝擊程度/執行成本+不予執行的代價/執行成本8 f( E* I8 v* ~6 x' s* @% e0 b5 S
3.3團隊危機=發生機率X後果嚴重性
) f4 _7 x2 J6 C3 d0 \ M 3.4造成團隊危機根源，其實絕大部分來自於管理者本身的格局和特質，
, t( w$ x$ C+ P 對的人比較不會做錯的事，錯的人卻很少做對的事，從領導風格、* H) G: l" S: e7 X' U% R% L# E; \
人格特質、社會責任和心胸格局也許可以看出端倪。
' E( ^4 Y7 \; x0 L0 J( ]+ N( w 3.5 下列幾項易引導團隊走向失敗的領導人特質及領導風格，可做為參考指$ u. C" ^# E% x. C7 u
標，亦可適用於其他核心領導階層。+ w, {1 G$ w/ D0 X
3.5.1欠缺正確價值觀和道德觀，品性欠佳、不重信譽、口頭上說的天花亂, C9 L4 a2 D) t2 O ?
墜， 實際 卻總是言行不一。好大喜功、負面新聞、隊員認同感較差。
) h4 V+ ~8 c' ` I# [, c 3.5.2專業不足，盲目自信或優柔寡斷，目標和決策朝令夕改，缺乏專業知識。0 t! N$ z! a' k8 q4 f2 L
3.5.3將團隊資源視為個人利益，當做實現個人企圖的工具，當管理者費盡
- a9 r- Y2 E" X j) c% M2 u 千辛萬苦才攀上高位，常變得更自私貪婪，忘卻對隊員的責任。
{0 S0 L& l# d% `' m( ]* W 3.5.4排斥異議者，企圖建立一個完成聽命行事的團隊，當團隊中的每一個人
% u* ]9 R3 ~1 e# i) B! Y& w4 Y 都成為國王新衣的觀眾，危機也正開始累積醞釀。最後只剩下和管理者
8 X! z! k+ k1 |6 T7 _# A 意見完全一致的人團結在其身邊。
8 t4 J1 f) d1 U7 v 3.5.5專斷獨行，認為自己無所不知能解決所有問題。
2 n, A+ S$ S1 G4 s6 A/ `. b 3.5.6.面子勝過裡子，從不承認決策錯誤或做必要調整。
) X5 T8 h9 M7 q$ E; T 3.5.7自大自滿認為團隊已達顛峰狀態，缺乏創新與學習動力。
" |9 u( e5 l2 E( c$ x 3.5.8 金錢糾紛、借貸及帳務問題。5 v# G1 y7 U, e( E& i$ [
3.5.9 誠信及信用破產。3 X# U4 L: E/ U7 i* g4 _' B
(上述文乃重點摘要)
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8 {; ~' V! G8 V 四、要因分析
8 m1 a! y) F# D* b5 w/ W" k 4.1從企業風險觀點看領導團隊' n* W4 C8 x8 k8 N, R
可從縱向觀點Identification →Scenario→Analysis→Assessment→Treatment, `2 Q; w- i, X0 x7 Y r3 d; g: m
可從橫向觀點Identification→Emergency→Crisis→Recovery
$ C% q+ \. C+ B& t+ e4 ]9 C 做出road map找出root cause 。
- f( I8 z/ D: B 4.2成功的團隊決策過程：2或3或4或5人決策那一個比較好?最容易失敗的由?是值淂探討。6 M- {9 ^2 N) o
4.3從舞弊擴展到誘因→機會→合理化循環。
& S W) ? i( x! c2 Z; D' \: f' N (上述文在此不做表目錄及圖目錄比較說明)
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五、結論& E0 H7 ~, p: L7 [' ^1 ~* J
兩害相權，取其輕，小事化無，大事化小，從決策→評估→數據→理論之循環，並從心智圖法(mind maping)為基礎畫出分析圖再從子分析圖可找出root cause之質性及量化分析來解決現況問題。
% l- D, N- P& n* t% p0 C一位好的管理者必須進行問題管理，而不是危機管理，團隊要從”危機管理”到”問題管理”。縱觀團隊才能有效持續經營長久。
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(本章純屬個人研究所作業報告部分摘要內容，非經本人同意禁止轉載，作者老傅保有修改摘要內容權力) |
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發表於 2009-6-30 15:41:46
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