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從企業風險管理到釣魚團隊危機之研究探討9 [5 j! k3 U: I, |5 |
From Enterprise Risk Management to Fishing Team Work Shock Study2 d# l0 x6 O8 _1 I" |
作者：by 老傅 98.06.26 f. q8 v$ h# \, |3 B
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ㄧ、緒論' e" E, C5 `6 b2 V! ?3 T n3 B% D6 g( ~% H
" H3 I6 t+ z. U5 y7 _ 在危機中衰落倒掉的企業越來越多，一個又一個血的教訓給了我們啟示，& \! D+ V' G3 h& B# |. X
著名公司紛紛垮台，危機管理成為焦點；/ L5 i$ E% I6 {" C
危機背後玄機何在，危機管理能力；
. F' A: ~9 O# O7 C2 X8 }% }* z 如何堵住危機源頭，問題管理浮出水面。
( z- h) ~6 Q' m) W1 p 隨著問題由小到大累積，解決問題的代價倍數放大。
( D2 g, \- T% Q, ]3 n' \! l- { 無論危機是否來臨，無論問題是否會演化為危機，把問題解決於萌芽狀
( h j( g9 V e# _; @/ K: s8 T 態，並控制於警戒線以下，都是對管理者要求。* `* h& ^( s2 C- s
墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯(Anything that can go wrong will go wrong) 。" q. Z; T! k$ U* e; j& o* z
* q t) k. q2 U6 R: }0 n二、前言
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3 K4 n8 | H* t" j; ] 本文茲就企業風險管理角度來探討釣魚團隊領導危機，再來觀察團隊危險警訊。
5 \+ [1 v! @3 a! I2 P9 X 從基層Problem→中階Potential problem→中高階Risk →老闆Potential
7 ]; a c6 t7 C8 z Risk依順序看上一階，例如對個人平常工作80%看上一階及事務20%看前面。
" ~( c8 P+ {9 w" Y/ O3 W 管理者其經驗、個性、眼光、格局等將直接影響團隊運作體系和未來方向。
* s* V( m0 l3 w- Y* } (上述文在此不做表目錄及圖目錄說明)8 @% x: t2 k5 p* S
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三、現況分析
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& ~/ l8 r- K: A# C, n# h' }. I' [ 3.1何謂團隊風險?妨礙團隊達成目標的威脅與機會，團隊運作選擇與決策中不確定性。8 y) h4 ~+ T* s0 Z4 l0 r& ~ V% u
3.2 團隊危機指數=衝擊程度/執行成本+不予執行的代價/執行成本
9 \" F4 G: a7 t7 E 3.3團隊危機=發生機率X後果嚴重性
: j& D# d: a% o, L4 e5 [9 j' c3 |" x6 f 3.4造成團隊危機根源，其實絕大部分來自於管理者本身的格局和特質，
+ S2 i0 w! _' F5 z' D% P# Z8 d O% m 對的人比較不會做錯的事，錯的人卻很少做對的事，從領導風格、
; _$ r4 c @/ F5 q 人格特質、社會責任和心胸格局也許可以看出端倪。
! m: d u' b$ w$ f* {2 V8 m1 M/ f 3.5 下列幾項易引導團隊走向失敗的領導人特質及領導風格，可做為參考指0 J+ S+ |' v; U
標，亦可適用於其他核心領導階層。% L$ D5 S- u- h! x7 C/ D/ y' \. k
3.5.1欠缺正確價值觀和道德觀，品性欠佳、不重信譽、口頭上說的天花亂 r/ N# \6 I7 g, X$ `
墜， 實際 卻總是言行不一。好大喜功、負面新聞、隊員認同感較差。
4 u1 T' ^0 T- ^ 3.5.2專業不足，盲目自信或優柔寡斷，目標和決策朝令夕改，缺乏專業知識。
6 {6 p" Q2 X" d 3.5.3將團隊資源視為個人利益，當做實現個人企圖的工具，當管理者費盡3 }6 r) t& a3 a/ o. y* G; }
千辛萬苦才攀上高位，常變得更自私貪婪，忘卻對隊員的責任。
: Y0 P" @8 V: E4 v) z9 i 3.5.4排斥異議者，企圖建立一個完成聽命行事的團隊，當團隊中的每一個人6 ?8 A, N. y1 K" D5 U# w7 f
都成為國王新衣的觀眾，危機也正開始累積醞釀。最後只剩下和管理者
1 a! E/ E. `( D6 k 意見完全一致的人團結在其身邊。
8 D1 t. ]$ P/ n$ ?, n 3.5.5專斷獨行，認為自己無所不知能解決所有問題。
. q2 x, f6 J$ f7 A$ q 3.5.6.面子勝過裡子，從不承認決策錯誤或做必要調整。9 k8 j) D) c- y- ]
3.5.7自大自滿認為團隊已達顛峰狀態，缺乏創新與學習動力。& a! m2 Q8 D1 P( T2 d% C
3.5.8 金錢糾紛、借貸及帳務問題。
) `+ m$ i' s# E5 e; I 3.5.9 誠信及信用破產。
8 c# t- j) i0 k( m* P$ H: B: V (上述文乃重點摘要)
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四、要因分析) S( M8 ]# z+ A7 x' P3 m% T8 x7 C6 v) p
4.1從企業風險觀點看領導團隊& C( F/ s- M$ s0 j% A' R% }, g+ s
可從縱向觀點Identification →Scenario→Analysis→Assessment→Treatment
$ M/ e2 @* ]" G. e9 s; n 可從橫向觀點Identification→Emergency→Crisis→Recovery
( h4 i. `0 G9 h- F2 J9 y, A4 P9 D 做出road map找出root cause 。% {- g% x6 L' c& V
4.2成功的團隊決策過程：2或3或4或5人決策那一個比較好?最容易失敗的由?是值淂探討。
) E) {$ w" d" U% H 4.3從舞弊擴展到誘因→機會→合理化循環。
$ I4 U! l3 C3 ]: D/ Z& m* M (上述文在此不做表目錄及圖目錄比較說明)/ o2 t6 E2 Y$ T) y: y9 u
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五、結論
6 ~- ~$ F$ b9 K 兩害相權，取其輕，小事化無，大事化小，從決策→評估→數據→理論之循環，並從心智圖法(mind maping)為基礎畫出分析圖再從子分析圖可找出root cause之質性及量化分析來解決現況問題。
* M% G, h% e( b$ X+ y一位好的管理者必須進行問題管理，而不是危機管理，團隊要從”危機管理”到”問題管理”。縱觀團隊才能有效持續經營長久。8 w, N s' r4 r8 ^* A
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(本章純屬個人研究所作業報告部分摘要內容，非經本人同意禁止轉載，作者老傅保有修改摘要內容權力) |
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發表於 2009-6-30 15:41:46
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