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從企業風險管理到釣魚團隊危機之研究探討5 B1 u9 Z K5 J6 J% {& X
From Enterprise Risk Management to Fishing Team Work Shock Study, [; D8 J2 c/ d4 p+ i* @8 Q
作者：by 老傅 98.06.26
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& O; Q7 M$ ]4 B1 Sㄧ、緒論, G- p9 W7 J, _2 x& Q0 L3 ]" l# J* d, ]
( m7 ?' Y$ o+ Q 在危機中衰落倒掉的企業越來越多，一個又一個血的教訓給了我們啟示，
6 s: i! L2 O% C: S; ?- A 著名公司紛紛垮台，危機管理成為焦點；7 s% w$ k6 Z {! L- }) S) b
危機背後玄機何在，危機管理能力；
8 j1 r L/ |" `9 T" E' ]# s 如何堵住危機源頭，問題管理浮出水面。; ^1 I- |. q* l0 X/ J; n1 g
隨著問題由小到大累積，解決問題的代價倍數放大。
! I! G3 n: t( b/ r5 y" }' F! N 無論危機是否來臨，無論問題是否會演化為危機，把問題解決於萌芽狀
D/ h4 s5 _9 ]. l 態，並控制於警戒線以下，都是對管理者要求。
/ z) D5 v! @ _ k' u( X* w 墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯(Anything that can go wrong will go wrong) 。
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二、前言# ~% n, t, F4 A x2 I$ H' }
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本文茲就企業風險管理角度來探討釣魚團隊領導危機，再來觀察團隊危險警訊。5 c% t3 Z, d( y, n
從基層Problem→中階Potential problem→中高階Risk →老闆Potential % E6 B+ M2 y# y. n* ^) `
Risk依順序看上一階，例如對個人平常工作80%看上一階及事務20%看前面。5 o. Z6 ?$ F0 z! B; \* |
管理者其經驗、個性、眼光、格局等將直接影響團隊運作體系和未來方向。
" v& [) [, J6 H4 X (上述文在此不做表目錄及圖目錄說明)
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三、現況分析
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3.1何謂團隊風險?妨礙團隊達成目標的威脅與機會，團隊運作選擇與決策中不確定性。+ q; Q! F. D3 F5 A& h, ^, Z7 p
3.2 團隊危機指數=衝擊程度/執行成本+不予執行的代價/執行成本1 a# u- V, b8 _$ Z( H0 A: j
3.3團隊危機=發生機率X後果嚴重性
: \+ t- p ?9 { 3.4造成團隊危機根源，其實絕大部分來自於管理者本身的格局和特質，4 G; M7 k$ b4 g9 N1 l6 {
對的人比較不會做錯的事，錯的人卻很少做對的事，從領導風格、
' u! F. |+ V3 n4 p 人格特質、社會責任和心胸格局也許可以看出端倪。- n% C5 h# W" G$ ] z* C* J
3.5 下列幾項易引導團隊走向失敗的領導人特質及領導風格，可做為參考指
$ W7 w% h! i+ G0 F3 ]) a7 i2 d 標，亦可適用於其他核心領導階層。
' l( L" ]! h" ?/ } 3.5.1欠缺正確價值觀和道德觀，品性欠佳、不重信譽、口頭上說的天花亂- q; v- _) m# Z1 Z3 g3 m
墜， 實際 卻總是言行不一。好大喜功、負面新聞、隊員認同感較差。
* Z8 l( T) r2 _( R+ k 3.5.2專業不足，盲目自信或優柔寡斷，目標和決策朝令夕改，缺乏專業知識。& v* x8 a7 R3 S" J% \
3.5.3將團隊資源視為個人利益，當做實現個人企圖的工具，當管理者費盡' g- w) G$ E4 Z: D. B
千辛萬苦才攀上高位，常變得更自私貪婪，忘卻對隊員的責任。( k" U; @0 @5 H( L
3.5.4排斥異議者，企圖建立一個完成聽命行事的團隊，當團隊中的每一個人
' Q3 `4 L H# Q0 }3 x2 ?7 r 都成為國王新衣的觀眾，危機也正開始累積醞釀。最後只剩下和管理者0 u/ I: n% W6 J% k( A& @0 ?* C
意見完全一致的人團結在其身邊。
- n1 {4 k- V/ {+ m7 }; K6 j 3.5.5專斷獨行，認為自己無所不知能解決所有問題。
, }/ i6 G: M1 n) @2 I! r' h 3.5.6.面子勝過裡子，從不承認決策錯誤或做必要調整。
. t3 z' F0 `7 i& h- M5 P 3.5.7自大自滿認為團隊已達顛峰狀態，缺乏創新與學習動力。
; d& s7 t( J* J* J5 ? 3.5.8 金錢糾紛、借貸及帳務問題。2 l5 v- s U' l5 a5 |: |4 E
3.5.9 誠信及信用破產。
6 o0 F% g4 w: ]+ R% r& X (上述文乃重點摘要)
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四、要因分析) N! o7 [/ k3 r/ K8 T
4.1從企業風險觀點看領導團隊
- s: K X, Q3 `! b- ^7 w3 O$ D 可從縱向觀點Identification →Scenario→Analysis→Assessment→Treatment
8 \$ i- M# a4 [( o 可從橫向觀點Identification→Emergency→Crisis→Recovery
" @( f7 n) h, v% K! \- }4 P8 i 做出road map找出root cause 。0 t* J' R! @ }, h2 Y. O
4.2成功的團隊決策過程：2或3或4或5人決策那一個比較好?最容易失敗的由?是值淂探討。, G& c W; M, }' b, J2 y
4.3從舞弊擴展到誘因→機會→合理化循環。6 F& Y& t: T2 }3 n2 J. r
(上述文在此不做表目錄及圖目錄比較說明): R# v2 e: E5 |( Q! j0 c
) O% G2 b( A" ]# S五、結論 {$ W$ d( T' F) v+ ~. {! x
兩害相權，取其輕，小事化無，大事化小，從決策→評估→數據→理論之循環，並從心智圖法(mind maping)為基礎畫出分析圖再從子分析圖可找出root cause之質性及量化分析來解決現況問題。
$ G9 _, R0 U7 Z$ G7 L一位好的管理者必須進行問題管理，而不是危機管理，團隊要從”危機管理”到”問題管理”。縱觀團隊才能有效持續經營長久。
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(本章純屬個人研究所作業報告部分摘要內容，非經本人同意禁止轉載，作者老傅保有修改摘要內容權力) |
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發表於 2009-6-30 15:41:46
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