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從企業風險管理到釣魚團隊危機之研究探討
4 B- w1 h8 `* Y: U% I- r8 v/ S, TFrom Enterprise Risk Management to Fishing Team Work Shock Study
N% O/ @# K/ S- T( l8 a! j 作者：by 老傅 98.06.26
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ㄧ、緒論2 Z7 q7 Z$ u6 e) x
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在危機中衰落倒掉的企業越來越多，一個又一個血的教訓給了我們啟示，
1 j8 r {+ m- |8 }- ^ 著名公司紛紛垮台，危機管理成為焦點；7 E! \5 T* Y* V" {9 d& p; _8 w
危機背後玄機何在，危機管理能力；% [$ b$ ]' w& a8 }7 n0 x3 U
如何堵住危機源頭，問題管理浮出水面。
; Y8 f, x# S1 t- f0 L0 j5 k( _" w 隨著問題由小到大累積，解決問題的代價倍數放大。1 _) C, o4 p& V8 w/ n. F- X
無論危機是否來臨，無論問題是否會演化為危機，把問題解決於萌芽狀: r- }% o8 p0 U$ p) n: j, e$ q
態，並控制於警戒線以下，都是對管理者要求。* e0 M F+ z0 [6 f6 E0 r: w0 O2 l
墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯(Anything that can go wrong will go wrong) 。' Y/ }! b" ]! Q3 W
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二、前言7 T+ X9 S! i/ h D5 q( P+ y9 Y
8 y4 [3 {8 F- K: I0 c- v: k8 n$ G; d; T 本文茲就企業風險管理角度來探討釣魚團隊領導危機，再來觀察團隊危險警訊。
' d" ^" `- t1 g4 ?1 b+ m 從基層Problem→中階Potential problem→中高階Risk →老闆Potential 3 U& {+ V& {: i1 E; C+ y( Y
Risk依順序看上一階，例如對個人平常工作80%看上一階及事務20%看前面。" S, j+ A" ~- V- v" ]8 \5 Q
管理者其經驗、個性、眼光、格局等將直接影響團隊運作體系和未來方向。& o: f' v! K M7 R4 y6 R' v
(上述文在此不做表目錄及圖目錄說明)1 m6 H: J' ]/ E
/ R! d. ~, X2 Q S 三、現況分析1 A8 m7 C; t l& |2 N0 H
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3.1何謂團隊風險?妨礙團隊達成目標的威脅與機會，團隊運作選擇與決策中不確定性。
) K" Z' x! F3 z) s 3.2 團隊危機指數=衝擊程度/執行成本+不予執行的代價/執行成本3 }: {2 D) t2 z" j4 v
3.3團隊危機=發生機率X後果嚴重性
5 K0 w: @! S6 a4 ] 3.4造成團隊危機根源，其實絕大部分來自於管理者本身的格局和特質， y9 G7 _4 P3 Z( Y- X
對的人比較不會做錯的事，錯的人卻很少做對的事，從領導風格、9 M& S' j/ e$ q% ]5 O# A
人格特質、社會責任和心胸格局也許可以看出端倪。
+ y% H* y# g9 n 3.5 下列幾項易引導團隊走向失敗的領導人特質及領導風格，可做為參考指) f" b) s5 _+ b! d
標，亦可適用於其他核心領導階層。
) s1 w8 i: [" W 3.5.1欠缺正確價值觀和道德觀，品性欠佳、不重信譽、口頭上說的天花亂0 ^ g3 I% I4 ~. R3 @* {* R
墜， 實際 卻總是言行不一。好大喜功、負面新聞、隊員認同感較差。
* Z3 q+ }, A( k+ p: e 3.5.2專業不足，盲目自信或優柔寡斷，目標和決策朝令夕改，缺乏專業知識。
7 y' c. \+ V8 P2 n( o 3.5.3將團隊資源視為個人利益，當做實現個人企圖的工具，當管理者費盡
; c$ C- a. M3 Q, M; \. g" J9 I 千辛萬苦才攀上高位，常變得更自私貪婪，忘卻對隊員的責任。
, q2 P: }3 S9 b: Y 3.5.4排斥異議者，企圖建立一個完成聽命行事的團隊，當團隊中的每一個人0 ?3 R$ |0 M/ M& B* }
都成為國王新衣的觀眾，危機也正開始累積醞釀。最後只剩下和管理者7 H- z3 U; ?, L& O8 w) j
意見完全一致的人團結在其身邊。
$ n4 d' C8 N- o" T) d 3.5.5專斷獨行，認為自己無所不知能解決所有問題。" E; v" ? d, X7 w6 ]7 m: y
3.5.6.面子勝過裡子，從不承認決策錯誤或做必要調整。6 b/ a" Y4 e/ r6 L9 I
3.5.7自大自滿認為團隊已達顛峰狀態，缺乏創新與學習動力。' W- V4 G( j% V' V6 K: i: r- Y
3.5.8 金錢糾紛、借貸及帳務問題。
# s7 s7 w+ h2 N7 g, t 3.5.9 誠信及信用破產。
, M* T* C' f Y( a (上述文乃重點摘要)
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四、要因分析
0 ^, I6 g' J! h, Y4 }3 l 4.1從企業風險觀點看領導團隊9 o9 g0 n/ E: Q. j8 n- N
可從縱向觀點Identification →Scenario→Analysis→Assessment→Treatment7 w1 e0 E9 a, L
可從橫向觀點Identification→Emergency→Crisis→Recovery0 J! C i: K, L2 ^1 Z& J1 [1 e
做出road map找出root cause 。' ~6 I5 g+ L% v5 R; g; Y
4.2成功的團隊決策過程：2或3或4或5人決策那一個比較好?最容易失敗的由?是值淂探討。2 I s; U* a6 W
4.3從舞弊擴展到誘因→機會→合理化循環。
, `6 p; Q0 w- {7 c0 f Q6 E$ N1 |7 ^1 V (上述文在此不做表目錄及圖目錄比較說明)
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五、結論
7 n: z T, r3 x& s' Q 兩害相權，取其輕，小事化無，大事化小，從決策→評估→數據→理論之循環，並從心智圖法(mind maping)為基礎畫出分析圖再從子分析圖可找出root cause之質性及量化分析來解決現況問題。
0 _2 ?- C+ R1 S/ y+ m) D- ^2 o一位好的管理者必須進行問題管理，而不是危機管理，團隊要從”危機管理”到”問題管理”。縱觀團隊才能有效持續經營長久。
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6 ~; _3 Z' Z! @' K) y3 j% m; [(本章純屬個人研究所作業報告部分摘要內容，非經本人同意禁止轉載，作者老傅保有修改摘要內容權力) |
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發表於 2009-6-30 15:41:46
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