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從企業風險管理到釣魚團隊危機之研究探討
% c) C% ^- S! J2 B' qFrom Enterprise Risk Management to Fishing Team Work Shock Study' m+ T8 b- Z+ Q' d$ i
作者：by 老傅 98.06.26
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" a' M f& [) Q. N# lㄧ、緒論7 y u4 {, ^) n0 M5 }6 ?
3 @8 @1 z% Q7 ] 在危機中衰落倒掉的企業越來越多，一個又一個血的教訓給了我們啟示，9 {7 a, s; E' f9 g9 D, C
著名公司紛紛垮台，危機管理成為焦點；8 X V! D& q) L {; @6 I- |
危機背後玄機何在，危機管理能力；
9 k/ h: r# u5 } 如何堵住危機源頭，問題管理浮出水面。
4 m2 [; R' L) C9 p 隨著問題由小到大累積，解決問題的代價倍數放大。1 b/ x1 b% A, B2 \1 U1 _
無論危機是否來臨，無論問題是否會演化為危機，把問題解決於萌芽狀' S. n) ~0 V( u# X r0 J7 d0 l- P4 d
態，並控制於警戒線以下，都是對管理者要求。
4 e, u3 F3 v5 U( C8 S A! Q 墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯(Anything that can go wrong will go wrong) 。$ H6 S6 a8 H) A* u* G2 E: ]
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二、前言/ t }& I) E7 a) i; t
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本文茲就企業風險管理角度來探討釣魚團隊領導危機，再來觀察團隊危險警訊。; _0 ]' {) v( _$ x' F- {
從基層Problem→中階Potential problem→中高階Risk →老闆Potential
. Y4 { C) ~7 y3 K4 j+ `4 R Risk依順序看上一階，例如對個人平常工作80%看上一階及事務20%看前面。9 u: `+ L2 ?' V, ^9 c' V
管理者其經驗、個性、眼光、格局等將直接影響團隊運作體系和未來方向。. H) M: R' E+ Q. {1 l
(上述文在此不做表目錄及圖目錄說明)
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三、現況分析
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4 A8 m9 D, E8 i* b4 {% j; _ 3.1何謂團隊風險?妨礙團隊達成目標的威脅與機會，團隊運作選擇與決策中不確定性。
. U) I' i: M2 U- G- [ 3.2 團隊危機指數=衝擊程度/執行成本+不予執行的代價/執行成本
7 r$ N0 S% L+ \ T6 t 3.3團隊危機=發生機率X後果嚴重性
+ ?' c% R+ k1 \& v* S: j4 h5 K" W! R 3.4造成團隊危機根源，其實絕大部分來自於管理者本身的格局和特質，
0 I! F1 b8 p5 u, b9 s 對的人比較不會做錯的事，錯的人卻很少做對的事，從領導風格、! Y# {4 J" c( }0 U7 O7 t
人格特質、社會責任和心胸格局也許可以看出端倪。
" t- Q) E- g. @ 3.5 下列幾項易引導團隊走向失敗的領導人特質及領導風格，可做為參考指5 m# S3 O& t4 ~% @$ x( V8 H
標，亦可適用於其他核心領導階層。
. c' D' Y0 [/ P/ x7 I 3.5.1欠缺正確價值觀和道德觀，品性欠佳、不重信譽、口頭上說的天花亂. v, {" [) [, ?! G6 K( v0 ^
墜， 實際 卻總是言行不一。好大喜功、負面新聞、隊員認同感較差。8 z' h/ k* _ u+ b
3.5.2專業不足，盲目自信或優柔寡斷，目標和決策朝令夕改，缺乏專業知識。
- h0 E2 B* Q/ Z2 G1 } 3.5.3將團隊資源視為個人利益，當做實現個人企圖的工具，當管理者費盡9 R |( o4 F) G8 o5 e
千辛萬苦才攀上高位，常變得更自私貪婪，忘卻對隊員的責任。
6 E2 y7 G5 K: X8 C. C+ D1 j% s9 D 3.5.4排斥異議者，企圖建立一個完成聽命行事的團隊，當團隊中的每一個人# @# k: T. R, |: Y
都成為國王新衣的觀眾，危機也正開始累積醞釀。最後只剩下和管理者
$ I. u& z- ^/ S 意見完全一致的人團結在其身邊。
; }; @- i. E1 V* r" a/ F 3.5.5專斷獨行，認為自己無所不知能解決所有問題。) W. S) ^5 V- E/ X' t* T2 Z
3.5.6.面子勝過裡子，從不承認決策錯誤或做必要調整。
* A* e9 A1 `8 T# m2 e 3.5.7自大自滿認為團隊已達顛峰狀態，缺乏創新與學習動力。
% \$ x+ h! E0 Q' V0 ?7 Q/ G1 c 3.5.8 金錢糾紛、借貸及帳務問題。# k$ h; _5 \4 t$ a% W" J
3.5.9 誠信及信用破產。5 a! f3 C! D+ L# b8 }0 B
(上述文乃重點摘要)
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0 b! d# u. |0 O! E/ |; K 四、要因分析 U9 ~" L2 o. L" P( O- i! R
4.1從企業風險觀點看領導團隊
( z: K, d0 h8 Q. }, r 可從縱向觀點Identification →Scenario→Analysis→Assessment→Treatment
' i) Q) |$ T7 o5 X 可從橫向觀點Identification→Emergency→Crisis→Recovery
) H" b8 n: f$ C' N2 f2 b 做出road map找出root cause 。
- _" {9 A: h# L4 k1 r! Q) ^9 w 4.2成功的團隊決策過程：2或3或4或5人決策那一個比較好?最容易失敗的由?是值淂探討。
% [+ I: ], p0 g) o* v: ? 4.3從舞弊擴展到誘因→機會→合理化循環。- \% y6 [ x9 x
(上述文在此不做表目錄及圖目錄比較說明), l& G# u7 R( u* h, J1 i7 L/ l
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五、結論
% }& r/ A3 L* F) t# ` 兩害相權，取其輕，小事化無，大事化小，從決策→評估→數據→理論之循環，並從心智圖法(mind maping)為基礎畫出分析圖再從子分析圖可找出root cause之質性及量化分析來解決現況問題。
9 [! q5 j4 O- T' B+ E一位好的管理者必須進行問題管理，而不是危機管理，團隊要從”危機管理”到”問題管理”。縱觀團隊才能有效持續經營長久。 y0 u% |1 {& @( E8 X& k( j/ F
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(本章純屬個人研究所作業報告部分摘要內容，非經本人同意禁止轉載，作者老傅保有修改摘要內容權力) |
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發表於 2009-6-30 15:41:46
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